淺談精細化管理在施工項目中的應(yīng)用

王  強

（陜西建工集團第三建筑工程有限公司  710054  西安）

1.前言

    隨著競爭的日益激烈，企業(yè)和企業(yè)之間在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設(shè)備、工藝或服務(wù)等方面的同質(zhì)化越來越強，差異性越來越小，在某種層面上而言，市場競爭越來越表現(xiàn)為細節(jié)上的競爭。在這種情況下，誰能為消費者想得更周到、細致，誰就會在競爭中勝出。在這個講求精細的時代，精細化已經(jīng)成為企業(yè)在未來市場競爭中決定成敗的關(guān)鍵。目前，我國建筑施工企業(yè)正處在由技術(shù)含量低高密集度施工向技術(shù)含量較高精細化施工轉(zhuǎn)變的重要時期，健全和完善工程項目精細化管理機制，全面提高企業(yè)管理水平和工作質(zhì)量，是企業(yè)超越競爭者、超越自我的需要，是企業(yè)追求卓越、實現(xiàn)完美的必然選擇，也是確保企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)基業(yè)長青的重要指導思想和管理理論。

2.建筑工程項目施工精細化管理的基本特征

    工程項目精細化管理，就是要抓好每個環(huán)節(jié)，做到環(huán)環(huán)緊扣、道道把關(guān)。要求每一個工作者都要到位、盡職，對每一項工作都是以精益求精的態(tài)度對待，通過精心精細的工作過程，達到精準、精確、精致的標準，形成精品業(yè)績。建筑企業(yè)是典型的工程密集行業(yè)，具有工程項目多、投資大、周期長、風險高、質(zhì)量要求高、項目地域性、政策性強等諸多特點。實施工程項目管理精細化的最終目的是要建立一套科學合理的項目管理機制，提升項目的整體執(zhí)行力，提高項目實施質(zhì)量，有效控制工程進度和資金的使用，有效地提高建筑企業(yè)項目運營管理能力，創(chuàng)造精品工程。

    2.1工程項目精細化管理體系建立的前提和基礎(chǔ)

    首先要正確把握精細化管理的內(nèi)涵，明確精細化管理工作的實質(zhì)要求，建立實行、推動、協(xié)調(diào)、監(jiān)督精細化管理工作開展的組織保障、政策保障和機制保障。其次要充分認識到項目管理精細化的重要性和必要性。第三是在管理理念、管理手段和管理目標上勇于創(chuàng)新。

    2.2工程項目精細化管理體系的主要內(nèi)容

    2.2.1思考系統(tǒng)化。要有全局意識和大局意識，兼顧企業(yè)長遠利益與眼前利益，以提升管理效率為目的，進一步完善流程的標準化、規(guī)范化。

    2.2.2工作細化。將環(huán)節(jié)一一定位，設(shè)立專人專崗，每項工作落實到人到崗，避免扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，將日常的一些工作制度化、程序化。要分析和認識事物的本質(zhì)，了解發(fā)生事情的原因，及時采取有針對性的措施，實現(xiàn)工程項目管理安全、質(zhì)量、進度、費用的四統(tǒng)一。

    2.2.3工作量化。必須用量化的指標去衡量和檢驗工作目標與計劃。

    2.2.4業(yè)務(wù)優(yōu)化。優(yōu)化資源配置、優(yōu)化工作流程、優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化監(jiān)督考核、確立成本優(yōu)化的指標。

    2.3工程項目管理精細化具體需要研究和加強的幾個方面

    2.3.1工程項目是一次性事業(yè)，是一種一次性管理，也是一種約束性很強的全過程管理。項目雖可實行“項目法”管理，但卻對項目組織提出了更高的要求，就是原單一的項目組織要實施對項目群的管理。

    2.3.2項目管理是一項非常復雜的工作，涉及面廣，不確定因素多。項目的成功與否，項目經(jīng)理尤為關(guān)鍵，隨著項目群管理的要求，培養(yǎng)和造就一批高素質(zhì)的項目經(jīng)理人才隊伍迫在眉睫。

    2.3.3項目要做好前期工作，尤其是立項前和立項后的工作，相關(guān)負責人要先期進入工作角色，從前期設(shè)計、立項和評審都要一一參與和跟進，設(shè)計要符合實際，而且要不斷優(yōu)化，在設(shè)計與預算的基礎(chǔ)上進行立項，要保證預算費用的落實到位，公正公開的進行工程招標、施工和驗收。

    2.3.4加強工程項目的安全管理。從文明施工、工程質(zhì)監(jiān)、安全監(jiān)管等方面，進一步規(guī)范工程施工現(xiàn)場安全規(guī)范管理，確保安全生產(chǎn)良性發(fā)展。

    2.3.5加強項目管理員工隊伍建設(shè)，降低素質(zhì)成本。從事工程項目工作的員工隊伍素質(zhì)，是能夠開展好項目精細化管理的重要因素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

    2.3.6不斷健全完善項目管理體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)工作流程。完善的規(guī)章制度和管理辦法是實施項目管理精細化的有力保障和必要基礎(chǔ)。

    2.3.7嚴格施工隊伍的選用和管理。工程質(zhì)量優(yōu)劣與施工隊伍素質(zhì)的高低密切相關(guān)，對施工隊伍管理的松緊程度是決定項目成本和成敗的關(guān)鍵因素。

3.施工過程控制精細化管理

    建筑企業(yè)施工過程中采取四方面管理措施，針對工期、質(zhì)量、安全、成本四大風險進行有效的控制。

    3.1合理組織、科學施工、精細安排，確保建設(shè)工期。

    措施一：建立項目進度管理體系，制訂進度管理目標。項目部的進度管理體系由工程技術(shù)部門牽頭，包括計劃人員、調(diào)度人員、經(jīng)營人員等專業(yè)人員及子項目負責人、目標負責人、分目標責任人等組成。

    措施二：項目進度管理目標按項目實施過程、專業(yè)、階段或?qū)嵤┲芷谶M行分解。

    措施三：制定進度計劃。技術(shù)管理部門根據(jù)項目合同工期，編制項目總進度計劃，再根據(jù)總進度計劃編制年、月度進度計劃，調(diào)度室根據(jù)月進度計劃制定周生產(chǎn)計劃和日生產(chǎn)計劃。

    措施四：執(zhí)行進度計劃交底、落實責任制。進度計劃的交底通過召開生產(chǎn)計劃會實現(xiàn)，直接將計劃實施的責任落實到作業(yè)層，并建立進度計劃完成情況獎勵機制。

    措施五：實施進度計劃，跟蹤檢查，對存在的問題分析原因并糾正偏差，必要時對進度計劃進行調(diào)整。

    3.2在工程的施工過程中實行全方位、全過程、全要素質(zhì)量控制。為用戶提供滿意的工程產(chǎn)品。

    措施一：建立健全質(zhì)量管理組織機構(gòu)。在項目部成立的同時，設(shè)置質(zhì)量總監(jiān)，同時設(shè)質(zhì)量管理科，成立以項目經(jīng)理為首的項目質(zhì)量管理委員會。全面貫徹“質(zhì)量為本、信譽為先，科學管理，創(chuàng)造一流”的質(zhì)量方針，健全質(zhì)量保證體系，確保質(zhì)量體系的有效運行。

    措施二：推廣先進科學技術(shù)和施工工藝，依靠科技進步，不斷提高工程質(zhì)量。

    措施三：項目部定期組織開展對全體員工的技術(shù)培訓，不斷提高員工的質(zhì)量意識和保證施工質(zhì)量的能力。要求全員在施工過程中“嚴格施工行為、規(guī)范施工工藝”。

    措施四：單位工程檢查驗收嚴格按“三檢制”(班組初檢、作業(yè)隊復檢、項目部專檢)的原則進行自檢，最后監(jiān)理終檢。

    措施五：成立由質(zhì)量、技術(shù)部門和黨組織等組成的QC質(zhì)量攻關(guān)管理小組。小組根據(jù)項目質(zhì)量目標，從分析本崗位、班組的現(xiàn)狀著手，圍繞提高質(zhì)量、降低消耗、改善管理、文明施工、為顧客服務(wù)和提高小組素質(zhì)等方面選擇課題，進行質(zhì)量管控。

4.施工過程中材料精細化管理

    材料管理方面，加強物資計劃管理，堅持實事求是的原則，提高計劃的準確性，防止因計劃的不周造成積壓、浪費現(xiàn)象的發(fā)生；加強材料的現(xiàn)場管理，對進入現(xiàn)場的各種材料要加強驗收、保管工作，最大限度的減少材料的人為和自然耗損。

    執(zhí)行項目材料限額制度，節(jié)能降耗，加強材料管理。工程從中標后，編制施工預算作為材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃采購材料，強化材料計劃的嚴格性。項目部應(yīng)針對工程結(jié)構(gòu)合理安排各分項工程的施工順序，使整個工程的材料資源形成流水施工循環(huán)利用。

    工程項目材料管理除按照供應(yīng)商考察和評估、建立合格名冊、采購招標、編制需用計劃、物資進場驗收、限額領(lǐng)料等常規(guī)的程序進行管理外，重點實施規(guī)范化管理。一是大宗材料公司區(qū)域性集中采購，與供應(yīng)商就材料價格達成“遇漲不漲，遇跌則降”的約定，減小材料價格受市場環(huán)境波動影響，降低采購成本。二是利用公司辦公網(wǎng)絡(luò)平臺每周發(fā)布全國各地的材料信息價，指導各地區(qū)材料采購工作的開展。三是加強現(xiàn)場材料損耗率控制，如，要求項目部對鋼管和扣件損耗率分別控制在2%和4%以內(nèi)，鋼材和混凝土損耗率分別控制在2%和1%內(nèi)。四是加強材料結(jié)算管理，每月定時與供應(yīng)商對帳，項目部審核后統(tǒng)一按合同要求辦理付款。五是每月開展材料盤點工作，確定實際消耗量，并與施工圖預算對比，及時測算材料成本的盈虧情況。

5.施工過程中安全精細化管理

    明確項目安全管理目標，建立健全以項目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)領(lǐng)導機構(gòu)，有組織、有領(lǐng)導的開展安全管理活動。

    措施一：建立健全安全管理組織機構(gòu)。在項目部成立的同時，分別設(shè)置安全經(jīng)理、安全主管，同時設(shè)安全督查管理科，成立安全生產(chǎn)委員會，作業(yè)隊內(nèi)配置專職安全員。實行安全經(jīng)理對全施工現(xiàn)場負責，專職安全員對部位負責，班組長和施工技術(shù)員對各自的施工區(qū)域負責，操作者對自己的工作范圍負責的“四負責”制度。

    措施二：細化安全管理工作，強化預防為主的思想觀念和安全憂患意識。以班組為單位，認真查找、分析、總結(jié)安全隱患和事故苗頭，開展整改工作，并落實到人、責任到崗，掀起保安全、保生產(chǎn)、比進度、講質(zhì)量的施工生產(chǎn)高潮，形成人人參與、上下縱橫的安全保障體系。

    措施三：加強安全教育，開展形式多樣的宣傳動員工作，強化員工安全意識。在各班組員工中，開展安全法律法規(guī)和安全知識的宣傳教育活動，張貼安全標語，強化員工“對自己負責、對家人負責、對他人負責、對企業(yè)負責”的安全責任意識。讓每一個員工懂得安全知識，掌握安全技能，實現(xiàn)自己的安全行為責任。

    安全生產(chǎn)管理不僅要吸取以往先進有效的安全管理方法，更要有創(chuàng)造性的管理理念和能夠靈活地制定出適用于自己項目的安全管理辦法，從而才能更有效地降低生產(chǎn)成本，促進生產(chǎn)質(zhì)量，確保生產(chǎn)進度。對于工程現(xiàn)場安全管理和防護以量化的圖片進行說明，更具操作性、更直觀。對于項目安全投入編制專項預算表格，從安全防護投入、宣傳教育培訓活動費、文明施工投入等方面細化資金投入標準。

6.施工人力精細化管理

    隨著建筑行業(yè)的日益繁榮，大型國有施工企業(yè)的經(jīng)營任務(wù)快速的增長，市場的日益擴大和人才緊缺的矛盾越發(fā)明顯，人才的培養(yǎng)和人才的留置，成為項目管理的一個重點。為了實現(xiàn)“建一個工程，樹一座豐碑，育一批人才”的目標，和諧管理凝聚人才，人性化管理吸引和培養(yǎng)人才就非常必要了。

    為了體現(xiàn)企業(yè)良好的社會形象和項目管理的人性化、科學性，必須推行科技創(chuàng)新，和諧管理。

    6.1建立健全組織機構(gòu)

    項目部應(yīng)建立由項目經(jīng)理為組長，相應(yīng)管理人員為組員的管理小組。同時，通過不斷加強對小組成員的培訓，建立健全相關(guān)的制度、措施，并詳細劃分每個組員的責任范圍，建立健全組織機構(gòu)。

    6.2明確個人職責，建立獎罰制度

    明確個人職責，將個人責任與經(jīng)濟掛鉤。建立獎罰制度，對無故不能按時完成工作的個人或班組進行適當?shù)奶幜P，同時對于執(zhí)行制度較好的個人或班組也進行一定的獎勵，以保證施工人員的積極性，保持良好的施工環(huán)境。

    6.3注重項目團隊建設(shè)

    項目部的管理人員來自各個地方，需要磨合和了解，項目團隊建設(shè)及人員管理是項目管理的一個重點，也是項目管理的一個難點。在工程建設(shè)中，要注重發(fā)揮每個管理人員的優(yōu)勢，將責任落實到人，做到事事有人管，人人有專責，充分發(fā)揮團隊的合力作用。

    6.4加強領(lǐng)導的業(yè)務(wù)管理素質(zhì)

    提高項目領(lǐng)導班子的整體成本管理素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學習，向同行吸取先進經(jīng)驗不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

7.施工項目成本精細化管理

    一是工程開工前由項目經(jīng)理牽頭對項目成本管理進行策劃，形成項目成本策劃書。二是項目部每月編制成本計劃和項目成本管理實施計劃，指導項目過程成本管理。三是項目成本管理根據(jù)市場環(huán)境、業(yè)主要求、工程設(shè)計、資源配置變化實施動態(tài)管理，及時調(diào)整成本控制措施。四是項目成本核算遵循權(quán)責發(fā)生制原則、收入與費用配比原則，真實、準確、及時地反映成本費用的開支情況，不得以暫估成本、計劃成本或預算成本代替實際成本；堅持實際形象進度、實際收入、實際成本三同步。五是項目部每月遵循“量價分離”原則，運用專門分析方法，開展項目成本分析工作，逐項分析當月及累計各項費用盈虧情況，尋找盈虧原因，并制定相應(yīng)地成本控制改進措施。

    措施一：充分調(diào)動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理的重要性。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理。定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，建立健全有序的施工成本管理程序。

    措施二：嚴格執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，使施工成本管理真正落到實處。加強成本監(jiān)督力度，培養(yǎng)員工的責任感，提高成本控制人員工作能力。

    措施三：抓好成本預測和計劃工作，強化事前控制和合同管理，工程施工前應(yīng)開展編制施工預算、成本計劃工作，測算出工程總實際成本和分成本。

    措施四：執(zhí)行項目材料限額制度，節(jié)能降耗，加強材料管理。工程從中標后，編制施工預算作為材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃采購材料，強化材料計劃的嚴格性。

    措施五：積極采用并引進新技術(shù)、推行技術(shù)革新、合理化建議活動，節(jié)約工程投資，降低工程投入費用。

8.總結(jié)

    通過建筑企業(yè)工程項目過程控制、人力管理、材料管理、安全管理和成本控制的研究，可得出以下結(jié)論：

    第一，精細化管理在施工項目中的應(yīng)用是為降低施工過程中不必要的資源損耗和時間損耗，達到降低成本的目的。

    第二，精細化管理在施工項目中的應(yīng)用就是將管理進行細化，將管理落實到各個點，細化到各個環(huán)節(jié)，確保日常管理工作高效快速運轉(zhuǎn)。

    第三，精細化管理在施工項目中的應(yīng)用必須切合各個項目的實際情況，要從人、材料、成本、過程和安全等各個方面制定和項目實際情況相符的精細化管理流程。

    第四，精細化管理在施工項目中的應(yīng)用是建筑企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的最有效方案，是建筑企業(yè)管理模式的最終選擇。

依據(jù)標準：

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(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網(wǎng)絡(luò)：尹維維 尚雯瀟 編輯  文徑 審核)