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摘要：業(yè)主項目管理包含項目各階段管理，項目實施等內(nèi)容，其管理理念和方法對工程質(zhì)量及造價控制及其重要。結(jié)合工程實例，對某園區(qū)工程項目質(zhì)量控制進行分析表明，制定明確的管理目標，系統(tǒng)的策劃和落實管理的各項內(nèi)容，能夠達到較好的管理效果。...

某園區(qū)工程項目質(zhì)量控制分析

李曉東

西安空間無線電技術(shù)研究所

1、工程概況

    某園區(qū)工程位于某市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，占地面積1000畝，有3個分區(qū)：A區(qū)為研發(fā)，B區(qū)為試驗生產(chǎn)，C區(qū)為民品生產(chǎn)，共有45個子項，根據(jù)發(fā)展需求，項目分期建設(shè)，一期16個項目，其中辦公項目2項，研發(fā)項目3項，基礎(chǔ)設(shè)施項目4項，生產(chǎn)試驗項目4項，生活項目1項，園區(qū)綜合配套項目1項，景觀綠化項目1項，建設(shè)規(guī)模15萬㎡，投資9億元（包括園區(qū)基礎(chǔ)配套設(shè)施），同時建設(shè)，三年建成投入使用。該項目進度要求緊，項目多，場地地貌復雜，市政配套僅道路建成，其余正在配套建設(shè)中，管理有一定難度。

    首先，該園區(qū)場地是高差起伏很大地形復雜的場地，幾十萬方土方平衡是當務之急。解決方案是先進行豎向設(shè)計和圖面土方平衡，以便知道哪個區(qū)域缺土哪個區(qū)域挖土哪個區(qū)域棄土，再分段和分區(qū)與單項工程同步實施，同步完成。本園區(qū)分了三段進行。

    園區(qū)十幾個項目同時進行，必須統(tǒng)一規(guī)劃施工場地、用電、用水、道路等設(shè)施。施工場地以夠用為原則，留出較多的空地以便室外工程同步實施。施工臨時道路也以夠用為原則，并且盡量選在正式道路路基處，避免重復挖填。水電錯開峰期使用。

    為了對該項目進行科學有效的管理，結(jié)合工程項目管理的基本理論及方法，對該工程項目管理的技術(shù)難點進行分析。

2、工程項目管理的含義及范圍

    工程項目是指為某種特定的目的而進行投資建設(shè)并含有一定建筑或安裝工程的建設(shè)項目，其目標在于通過各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出工程項目各利害關(guān)系者的要求和期望。工程項目管理的基本方法就是運用目標系統(tǒng)管理、過程控制管理、信息技術(shù)管理，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等工作，以達到工程項目的建設(shè)目標，滿足各方要求。

    2.1業(yè)主工程項目管理

    業(yè)主對工程項目的管理是運用所有者的權(quán)力組織或委托有關(guān)單位對建設(shè)項目進行籌劃和實施計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等過程。其目的在于實現(xiàn)業(yè)主的投資目標和期望，努力使工程項目投資控制在預定的可接受的范圍之內(nèi)，保證工程項目建成后在功能和質(zhì)量上達到設(shè)計標準。

    業(yè)主是業(yè)主工程項目管理的中心，雖然以間接方式進行管理，但反映了投資各方對項目的利益要求，業(yè)主既是項目的決策者，也是項目實施的主持者。其各階段的主要任務如下：決策階段對投資方向和內(nèi)容做初步構(gòu)想，選擇咨詢機構(gòu)編制項目建議書和可研報告，組織評審可研報告，尋找投資渠道，落實建設(shè)條件，報請立項批準；準備階段主要落實建設(shè)場地及水電氣條件，進行勘察設(shè)計和施工招標工作，選擇施工隊伍和監(jiān)理隊伍以及選派合適的現(xiàn)場代表；項目實施階段主要任務是辦理開工手續(xù)；提供施工場地和水電接口、基準點坐標高程；組織監(jiān)理公司或項目管理公司對工程進度、質(zhì)量進行監(jiān)督檢查；對合同和工程資料進行管理；對工程費用進行控制；組織工程驗收等。現(xiàn)就其管理的工作要點，分析如下：

    2.1.1項目管理團隊要求

    建設(shè)項目管理的成敗與業(yè)主有很大關(guān)系，且該工程的建設(shè)規(guī)模較大、任務要求較高，選好項目經(jīng)理和管理團隊尤為重要。故在項目管理團隊方面的要求如下：

    項目經(jīng)理在自身素質(zhì)方面有一定要求，如身體、性格及工作態(tài)度等，且要具有工程專業(yè)素質(zhì)，有不少于5年的工程管理經(jīng)驗，熟悉建設(shè)程序及相關(guān)法規(guī)，具有組織管理能力和經(jīng)驗。

    管理團隊的選擇與管理方式有關(guān)，采取項目管理公司管理的模式，業(yè)主只需配備部分現(xiàn)場協(xié)調(diào)人員即可，若采用指揮部模式，需要配備較多的管理及技術(shù)人員。且相關(guān)人員的業(yè)務素質(zhì)要求如下：領(lǐng)導層1正2副，正職全面管理側(cè)重計劃和費用，副職分別管設(shè)計和對外手續(xù)、現(xiàn)場質(zhì)量、資料等。設(shè)計管理人員的要求應具備工程專業(yè)素質(zhì)，熟悉項目設(shè)計程序，有3～5年的設(shè)計管理經(jīng)驗，熟悉業(yè)主內(nèi)部的生產(chǎn)辦公環(huán)境，有較強的組織協(xié)調(diào)能力。計劃管理人員的要求應具備工程專業(yè)素質(zhì)，熟悉項目建設(shè)程序，有3～5年工程管理經(jīng)驗，熟悉業(yè)主的決策程序。建設(shè)手續(xù)辦理人員的要求應具備一定的專業(yè)素質(zhì)，具有良好的人際溝通能力以及較好的心理素質(zhì)，具有3～5年的工程經(jīng)歷。工程招標管理人員的要求應具備工程專業(yè)素質(zhì)，熟悉工程建設(shè)程序，掌握招標程序和建設(shè)法規(guī)，具有良好的溝通能力，具有3～5年工程招標經(jīng)驗。費用控制人員的要求應具備工程專業(yè)素質(zhì)，具有工程預算資格和能力，熟悉工程施工過程，熟悉定額、費用以及相關(guān)法規(guī)，熟悉工程材料及設(shè)備預算價格和市場行情，有3～5年的工程預結(jié)算經(jīng)驗。現(xiàn)場工程負責人的要求應具備工程專業(yè)素質(zhì)，熟悉工程施工過程，熟悉工程預結(jié)算，熟悉質(zhì)量控制過程，懂得工程材料設(shè)備、工程做法、工程技術(shù)，熟悉工程合同及相關(guān)法律法規(guī)，具有3～5年工程管理經(jīng)驗。工程資料人員的要求應具備一定的專業(yè)素質(zhì)，熟悉建設(shè)過程和相關(guān)法律法規(guī)，經(jīng)過整編資料培訓，具有3～5年的工程資料整理經(jīng)驗。

    上述配置及要求為理想的人員配置方案，實際工作條件未必能達到相關(guān)要求，因而要把建設(shè)高效的管理團隊作為項目管理的首要任務。具體在以下方面進行補充：首先要建立健全管理制度，確定工作目標，打開建設(shè)局面。其次在工作過程中發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，重點分析、培訓和改進，加強人員的技術(shù)能力、策劃能力、分析問題和解決問題能力，及時理解和貫徹領(lǐng)導層意圖的能力。最后還要建立團結(jié)協(xié)作的氛圍。為實現(xiàn)高效率管理奠定基礎(chǔ)。

    2.1.2計劃工作

    計劃工作首先應依據(jù)近期規(guī)劃要求確定管理目標，根據(jù)形成首批生產(chǎn)能力的要求，確定交付條件。制定項目各階段控制節(jié)點，并考慮各項目之間協(xié)調(diào)性。根據(jù)控制節(jié)點及合同工期排列單體工程進度計劃，主要排列業(yè)主應做的事項，特別是方案確定、專業(yè)隊伍的選擇、材料設(shè)備考察和認質(zhì)認價等，參考施工組織設(shè)計進度計劃表，先按工程展開順序列出主線，再把業(yè)主專業(yè)工程和甲供設(shè)備穿插到主線中。計劃中還要考慮專業(yè)工程和設(shè)備安裝穿插進入的條件，計劃應自下而上和自上而下反復討論后形成。單體工程計劃確定后，由工程項目負責人根據(jù)工程進展編制階段性計劃以及周計劃，每周檢查計劃落實情況并及時糾偏，有重大偏差時要調(diào)整單體工程計劃和總計劃。

    與單體工程進度計劃配套的還有材料設(shè)備供應計劃和項目資金計劃。首先要確定業(yè)主供應材料設(shè)備的范圍、類型、數(shù)量，并根據(jù)項目的進度確定訂貨、進場安裝時間以及調(diào)試驗收時間。資金計劃需先確定單項工程費用進而確定一期項目的總費用，再確定單項工程的年度費用和月進度費用，最終確定總費用的年度資金強度和月付款強度。項目費用要隨立項、可研、設(shè)計、招標、開工等不同階段調(diào)整，以便準確可操作。

    2.1.3招標工作

    工程招標是工程實施前的一項重要準備工作，作為業(yè)主一般不具備招標資格，通常是確定咨詢公司為其招標代理人，負責組織招標工作。因此招標工作的重點之一首先要確定工程發(fā)包方案。在遵守招投標法的原則下，根據(jù)工程規(guī)模及特點、市場隊伍狀況、業(yè)主的能力和要求對單體工程項目進行包塊劃分，分別招標。其目的是讓合適的專業(yè)隊伍干專業(yè)工程，合適的設(shè)備廠家供應設(shè)備，以便控制工程質(zhì)量和控制工程造價。

    在招標文件編制過程中應注重招標范圍的確定和界面劃分，重點審核工程量清單中工程內(nèi)容的組成、工作內(nèi)容描述、工程量等，檢查清單列項有無遺漏的工程內(nèi)容。在攔標價確定過程中，要抓好主要材料設(shè)備市場調(diào)研，尤其是新材料、新設(shè)備的性能指標、參數(shù)以及價格比較，來不及準確定價的列為暫定價，待招標后根據(jù)工程進展提前確定。對于甲供設(shè)備或甲方另行分包的專業(yè)工程，還應描述總包配合內(nèi)容及配合費用。

    由于該工程中十幾個分項在同一年內(nèi)展開，招標工作比較集中。對單體工程，如果規(guī)模、性質(zhì)基本相同，可以安排幾個項目一個批次招標，根據(jù)情況可分成幾個包，由不同承包商承建。不同性質(zhì)、規(guī)模相差較大的工程，分別招標。甲方提供設(shè)備的招標按設(shè)備類別每季度1～2個批次招標。專業(yè)工程的招標隨工程進度提前啟動招標，也可以按類別減少招標的次數(shù)。這里最重要的工作是調(diào)研材料設(shè)備和工程，確定指標及技術(shù)參數(shù)，為編寫招標文件做準備。

    2.2 質(zhì)量控制

    項目質(zhì)量控制是項目管理至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，業(yè)主對質(zhì)量的控制在各階段的工作如下：在準備階段做好招標方案，編好招標文件，招好承建商，質(zhì)量控制就有了堅實的基礎(chǔ)；在工程開工后，通過監(jiān)理和項目管理來執(zhí)行管理的意圖，了解情況，對分部分項工程的關(guān)鍵工序和階段不定期抽查和檢查，參與地基基礎(chǔ)、主體、防水、設(shè)備安裝調(diào)試等重要階段的驗收，組織工程竣工驗收和專項工程驗收。參與工程重大技術(shù)問題的論證與決策，做好設(shè)計與監(jiān)理、設(shè)計與施工、監(jiān)理與施工之間溝通的橋梁，把工程問題及時反饋給設(shè)計人員，必要時組織專題論證會研究確定；把設(shè)計變更及時下發(fā)給監(jiān)理和施工單位，重要的變更要組織交底。

    2.3費用控制

    業(yè)主項目實施階段的費用控制除在招標階段制定招標方案、編制招標文件、進市場調(diào)研以及進行清單和價格的審核外，主要內(nèi)容就是控制工程變更，進行暫定價材料的確認和對暫定專業(yè)工程的招標，對工程進度款撥付進行控制。

    當工程存在變更時，對業(yè)主提出的變更一般是因工藝要求或材料檔次要求進行變更，是由業(yè)主多層次管理團隊決策的，一般以可研批復投資為控制上限。設(shè)計方提出變更多數(shù)是設(shè)計差錯引起，業(yè)主應當及時知曉。施工方提出的變更要進行分析，提高質(zhì)量提高效率，減少投資，或增加投資不多的建議予以采納；純屬為施工方便而提出變更增加造價，業(yè)主不予采納或慎重決策。

    設(shè)計變更發(fā)生之后，業(yè)主要根據(jù)變更大小和復雜程度及時組織交底，使項目管理人員、監(jiān)理人員、施工技術(shù)人員很快明確變更內(nèi)容，調(diào)整施工組織方案、計劃、材料供應和人力的準備。已造成損失的應及時記錄損失的情況，采取補救措施后再進行變更施工。在變更實施前或?qū)嵤┻^程中編制預算、審核費用，掌握整個合同費用變化情況。

    在施工過程中業(yè)主對總包方負責施工的暫定價材料認質(zhì)認價也是重要一環(huán)。暫定價材料一般是價值比較高又不能馬上確定的材料，要根據(jù)施工進度提前做好調(diào)研。基本程序是甲乙雙方分別收集信息，匯總后業(yè)主根據(jù)設(shè)計要求進行篩選，不少于三家供應商；業(yè)主組織項目管理、監(jiān)理、施工方對供應商業(yè)績和工廠進行考察，選出不少于兩家供應商；業(yè)主分別與供應商和施工方進行價格協(xié)商，確定最終執(zhí)行價格。

    業(yè)主另行發(fā)包的專業(yè)工程、甲供設(shè)備及材料也要根據(jù)施工進度提前做好調(diào)研。通過調(diào)研考察詢價確定相關(guān)參數(shù)、方案、類型以及合格供應商名錄，通過招標確定專業(yè)隊伍、材料設(shè)備供應商和工程價格及材料設(shè)備價格。

    2.4合同管理

    合同管理主要是從雙方履行權(quán)利義務的角度和法律對雙方約束的角度根據(jù)施工進度、質(zhì)量完成情況，依照合同條款控制工程付款；協(xié)調(diào)和處理工程索賠；為必要的法律程序提供相關(guān)資料。

    工程付款一般進度款控制在85%，結(jié)算后控制在95%，留5%質(zhì)保金。變更費用如果不能及時結(jié)算，按照預測的50%隨進度款撥付，結(jié)算后控制在95%，留5%質(zhì)保金。工程款撥付的依據(jù)是工程報表，監(jiān)理和項目管理人員對報表進行審核，業(yè)主應到現(xiàn)場核查工程內(nèi)容和數(shù)量是否屬實，并著重檢查預付款是否按比例扣除，預留金是否扣除，付款額度是否超出85%比例，變更款項支付比例是否超出50%。若因工程問題、付款問題、結(jié)算問題出現(xiàn)糾紛，應及時準備相關(guān)資料，采取法律手段解決。

    2.5工程驗收及工程結(jié)算

    工程驗收一般由業(yè)主組織，在工程驗收之前先對分部工程進行檢查，設(shè)備調(diào)試運行檢查，組織各專業(yè)工程驗收，最后進行竣工備案驗收。每一項驗收都要整改，達到驗收標準，最終將整理好的驗收資料歸檔。

    工程驗收完后，配合生產(chǎn)生活搬遷對使用荷載、水電位置等提供接口服務。工程結(jié)算要事先做好準備工作，首先應配有土建水電暖空調(diào)動力各專業(yè)預算審核人員，約定結(jié)算格式和范圍，準備合同、變更單、簽證單、相關(guān)文件等原始資料，施工單位上報結(jié)算后各專業(yè)進行初審，對審核出的問題進行匯總和梳理，約談施工方核對問題和協(xié)商問題，并進行必要的修改，最終通過外部審計，確定結(jié)算造價。

    結(jié)算完要簽訂工程保修書，對工程尾款進行清算，預留夠質(zhì)保金外付清余款。造價管理人員還要配合財務結(jié)算和項目結(jié)算做好數(shù)據(jù)整理工作。

3、結(jié)語

    業(yè)主項目管理是全方位的項目管理，涉及項目進展的各個階段管理，項目實施幾個方面，其管理理念和方法影響工程的質(zhì)量、造價等方面。由工程實例分析可以看出，只有制定明確的管理目標，系統(tǒng)的策劃和落實管理的各項內(nèi)容，才能達到較好的管理效果。

參考文獻：

1、《工程項目管理》成虎著，叢培經(jīng)審 中國建筑工業(yè)出版社 2002年再版

2、《工程項目組織與管理》注冊咨詢工程師（投資）考試教材編寫委員會、審定委員會，中國計劃出版社2003年3月出版

3、《投資項目可行性研究指南》，《投資項目可行性研究指南》編寫組編寫，中國電力出版社2005年再版

4、《陜西建筑》2009年第11期月刊

(本文來源：陜西省土木建筑學會  文徑網(wǎng)絡(luò)：文徑 尹維維 編輯  劉真 審核)

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